久居运营者位置并不一定会自然产生恰当指派组织工作给自己的潜能。事实上，许多运营者经常是十分差劲的指派者。她们虽然也重新分配组织工作，但对组织工作的情形、辖下的情形却不全然介绍。她们经常把组织工作重新分配给不适当的人去做，结论当然不会好。要到节约了很多天数之后，她们便又扬起衣领特地去做。如此一来，不仅节约了天数和钱财，而且打击了辖下的主动性。

现代运营者的一个十分重要的职能是要把组织工作指派给自己去做。怎样努力做到有工作效率的指派呢?美国作者J·W·李、M·埃文斯提出了有工作效率指派系统的八个关键步骤。假如你能深入细致地严格遵守那些关键步骤，就能提升她们的管理潜能，改良部门的组织工作，提升企业的工作效率，把她们从具体内容外交事务活动中恢复过来。

第二步 选取须要指派别人去做的组织工作

　　一般而言讲，你能把任何一件他们能处置的组织工作指派给自己去做。为了努力做到这一点，首先要对辖下的潜能有位介绍。对组织工作和辖下的赞扬是赢得此种介绍的有效途径。

深入细致考察要做的各种组织工作，保证她们理解那些组织工作都须要做些甚么、有些甚么特定问题或精确性如何，在你没有全然介绍那些情形和组织工作的预期结论之前，千万别轻而易举指派组织工作。

当你对组织工作有了清楚的介绍之后，更要使你的辖下也介绍。要向处置整件组织工作的辖下说明组织工作的性质和目标，要保证辖下通过完成组织工作赢得捷伊知识或经验。最后，把组织工作指派进来之后，更要确定她们对组织工作的控制程度。假如一旦把组织工作指派进来，她们又无能为力和介绍组织工作的进展情形，那就要特地处置整件组织工作。而千万别再把它指派进来了。

　　当心千万别把"热鲜果"式的组织工作指派进来。所谓"热鲜果"式组织工作，是指那些处于最优先选择地位并明确要求你马上特地处置的特定组织工作。例如，你的同僚十分钟爱和重视的某件具体内容组织工作是"热鲜果"式组织工作。此种工作要你特地去做。另外，十分秘密性的组织工作也千万别指派给自己去做。假如某类组织工作涉及到只有你才应该介绍的特定信息，就千万别指派进来。

第三步 选取能独当一面组织工作的人

建议你对辖下进行完整的赞扬。你能花几天天数让每一下属用口头写下她们对她们职能的文章。明确要求每人组织值班人员正直、萨义德告诉你，她们喜欢做甚么组织工作，还能做些甚么新组织工作，然后，你能召开一个会议，让每一雇员介绍她们的观点，并请他们给予文章。要当心两个雇员互相交叠的一些组织工作。假如某雇员对另一雇员有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些天数与她们私下谈谈，在此种赞扬过程中，你还须要掌握两点：介绍组织工作和雇员完成组织工作的速度。你要通过此种形式掌握雇员对他她们的组织工作究竟介绍多深。

　　假如你发现有的雇员对她们的组织工作介绍很深，并且远远超出你原来的预料，那些人就有可能担负重要组织工作任务的才能和智慧。

介绍雇员完成组织工作的速度是另一个重要任务。例如，你可能知道一位秘书的打字速度是另一位秘书的两位，或者一个助手完成同样困难的任务所用天数只是另一助手所用天数的一半。一旦你掌握了每一组织值班人员对其组织工作介绍的程度和完成组织工作的速度等情形之后，就能估计出每一人能处置什么样的组织工作，也就能回到指派组织工作的分析上来，决定把组织工作指派给能达到目标明确要求的人。

假如你对雇员的分析恰当无误，那么选择能独当一面组织工作的人这一步就比较容易做好。回到对组织工作的介绍和雇员完成组织工作速度这两个主要标准上来。然后，你再决定是想把组织工作做得好还是快。此种决策目标将会向你说明能独当一面组织工作的人是甚么样的人。这样，你就有可能让最有才能的雇员发挥最大的作用。但有一点也要记住，那是你要尽量避免把所有的组织工作都交给一个人去做的倾向。

除了上述两个主要标准以外，其它因素也在指派组织工作中选择合适的人上起作用。天数价值是一个很重要的因素。你要注意千万别把次优先选择的组织工作重新分配给公司中具有很高天数价值观念的雇员去做。不量才用人，既节约钱财，又影响雇员的主动性。

　　总之，只要深入细致根据雇员对组织工作的介绍、完成组织工作的速度、天数价值观念和对他的培养价值这几条原则办事，就能选择出能独当一面你要指派的组织工作的人。

第三步 确定指派组织工作的天数、条件和方法

大多数运营者往往在最不好的天数里委好组织工作．她们上午上班后的第一件事便是指派组织工作。这样做可能方便运营者，但却有损于雇员的主动性。雇员有甚么感觉呢?辖下带着一天做些甚么的想法来到办公室，一上班却又接到新组织工作．她们被迫改变原定的日程安排，组织工作的优选顺序也要调整。这样做的结论便是天数的节约。

指派组织工作的最好天数是在下午。你要把指派组织工作作为一天里的最后一件事来做。这样，有利于辖下为明天的组织工作作准备，为如何完成明天的组织工作做具体内容安排。还有一个益处，是雇员能带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室便集中精力处置组织工作。

面对面地指派组织工作是最好的一种指派方法。这样指派组织工作便于回答辖下提出的问题。赢得及时的信息反馈、充分利用面部感情和动作等形式强调组织工作的重要性。只有对那些不重要的组织工作才可使用留言条的形式进行指派。假如要使辖下被捷伊组织工作所促进和激励，就要相信在指派组织工作上花点天数是值得的。写留言条指派组织工作，可能快并且容易努力做到，但它不会给人以深刻和重要的印象。

　　指派组织工作是一种人情事儿。它是把重要的组织工作付给某个辖下去做。假如可能，最好是面对面地指派组织工作。

第四步 制定一个确切的指派计划

有了确定的目标才能开始指派组织工作。谁负责这项组织工作?为甚么选某人做这项组织工作?完成这项组织工作要花多长天数?预期结论是甚么?完成组织工作须要的材料在甚么地方?辖下怎样向你报告组织工作进展？指派组织工作之前，必须对那些问题有位明确的答案。你更要把计划达到的目标写下来，给雇员一份，她们留下一份备查。这样做能使上下双方都介绍组织工作的明确要求和特点，不留下错误理解组织工作明确要求的余地。应该让此种指派计划指导有工作效率指派组织工作的全过程。

第五步 指派组织工作

在指派组织工作之前，须要把为甚么选他完成某类组织工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一面。向他指出，他的特定才能是适合完成此项组织工作的；还必须强调你对他的信任。同时，更要让辖下知道他对完成组织工作任务所负的重要责任；让他知道完成组织工作任务对他目前和今后在组织中的地位会有直接影响。

在解释组织工作的性质和目标时，要向辖下讲出你所知道的一切。千万别因为没有讲完所掌握的信息，而给辖下设下组织工作的陷阱。你要把所有的目标全部摆出来：谁明确要求做整件组织工作的，要向谁报告组织工作，客户是谁等等。更要把她们在这个组织工作领域的体验也告诉辖下。让她们介绍过去的一些事情是怎样处置的，得到了一些甚么结论等。要让辖下"整件事须要快办"的说法不是对组织工作的充分解释。

给辖下规定一个完成组织工作的期限。让他知道，除非在最坏的环境条件下才能推迟完成组织工作的期限。向他讲清楚，完成组织工作的期限是怎样定出来的，为甚么说这个期限是合理的。另外，更要制定一个报告组织工作的程序，告诉他甚么天数带着组织工作方面的信息向你报告组织工作；同时，你也要向他指出，要检查的组织工作的期望结论是甚么，使他明确明确要求。

最后，你要肯定地表示她们对辖下的信任和对组织工作的兴趣。象"这是一件重要组织工作，我确信你能做好它"这样的话，能对辖下发挥很大的激励作用。总之要记住，指派好组织工作，不仅能节约天数，还能在雇员中创造出一种畅快的组织工作气氛。

第六步 检查辖下的组织工作进展情形

　　确定一个赞扬指派进来的组织工作进展情形的计划是很有技巧的事。

检查太勤会节约天数；对指派进来的组织工作不闻不问，也会导致灾祸。

对不同组织工作，检查计划也有所不同。这主要取决于组织工作的难易程度、雇员的潜能及完成组织工作须要天数的长短。假如某类组织工作难度很大并且是最优先选择的，就要时常检查进展情形，每一两天检查一次，保证组织工作成功而又不花费太多天数，这类组织工作都有一个内在的组织工作进展阶段，一个阶段的结束又是另一个阶段的开始。此种阶段的停起天数也是检查和赞扬组织工作进展情形的最好天数。当你把一件有困难的组织工作指派给一个经验较少的辖下去做时，不论从必要性还是从完成组织工作的愿望上来讲，多检查几次进展情形都是有益的。对此种情形，你能把检查组织工作进展的次数定为其他辖下的两倍。除了定期检查组织工作以外，更要竖起耳朵倾听辖下的意见和报告组织工作进展的情形。要让辖下知道你对他的组织工作很关心并愿意随时和他一道讨论组织工作中遇到的各种问题。

一般地讲，你既然把某类组织工作交给了辖下，就要相信他能独当一面这项组织工作。因此，每周检查一次组织工作也就足够了，但要鼓励辖下在有问题时随时来找你，另外更要让她们懂得你不鼓励不必要的打扰。

赞扬组织工作进展的方法必须明确。明确要求辖下向你报告组织工作是怎样做的，还有多少组织工作没有做完，让他告诉你组织工作中遇到的问题和他是怎样解决那些问题的。最后，你要用坚定的口气向辖下指明，必须完成组织工作的期限和达到明确要求的行动方案，促使辖下继续努力组织工作．

第七步 检查和赞扬指派组织工作系统

当指派进来的组织工作完成之后，你要在适当的时候对她们的指派组织工作系统进行评价，以求改良。能组织一个小组，小组中的每一成员都能赞扬和批评她们在完成指派组织工作中的表现。最好是明确要求大家用口头把意见写下来，然后召开一个短会对那些书面意见进行讨论。

为了做好指派组织工作系统的赞扬组织工作，须要解决这样一些问题：组织工作是否按期完成?组织工作的目标是否达到?辖下是否创造出了完成组织工作的新方法?她们是否从组织工作中学到了一些新东西或得到了某种益处？把那些问题作为赞扬指派系统组织工作情形的基础，邀请辖下进行文章。实践证明，最准确的赞扬和最要害的批评往往来自辖下。因为她们是任务的执行者，对赞扬指派组织工作系统要比运营者更有发言权。

赞扬过程中的一个重要方面是要实行奖励。怎样奖励一个组织工作做得好的助手?许多情形下，运营者"奖励"给辖下的往往是更多更重要的组织工作．因为事实证明他能干，为甚么不让能干的人做更多更重要的组织工作呢?此种想法和做法从道理上讲无可非议，但实际上却有点滥用职权，假如一个有才能有责任心的辖下觉得他工作成功的奖赏只是更多的组织工作负担，特别是当他所做的组织工作是他们的两倍而报酬却没有相应增加时，他便很难受到促进。

尊敬和赋予捷伊组织工作责任是对辖下的奖励，但一味地加重组织工作负但则不在此列。即使你从内心里认为对下属的信赖是一种极大的奖赏和促进，也不行，比较好的办法是，向她们透露点个人的事情，如你与同僚的问题。你对其他有关组织工作的的反对意见、批评和文章等。这类内部信息表明你对他的真正信任和尊敬，会鼓励他更有工作效率地工作。